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餐廳總數量達934家,凈利潤高于海底撈,呷哺呷哺成功的秘訣是什么?

葉子棟 · 2019-05-27 10:49 來源:品牌內參

日前,呷哺呷哺公布2018年的業績報告。報告顯示,它的營收已經達到47.34億,同比增長29.2%,其中凈利潤4.62億,凈利潤率達到10.56%,超過了海底撈的9.64%。

2018年,呷哺呷哺一共新開了195間餐廳。截止2018年底,其公司旗下一共呷哺呷哺886家,子品牌湊湊餐廳48家,餐廳總數量達到934家,規模是海底撈的兩倍。 

凈利潤率高于海底撈,規模是海底撈的兩倍! 呷哺呷哺模式成功的背后,藏著怎樣的故事呢?  

01  從敗家子到快火鍋之王  這個富二代不簡單  

呷哺呷哺創始人賀光啟出生于臺灣珠寶世家,后隨父親一起到大陸做珠寶生意,其家族在北京和廣東兩地開了10余家珠寶店,資產一度達到5億,可謂是風光無限。    

可惜好景不長!賀光啟的父親急于培養家族生意的接班人,逼著賀光啟繼承父業。然而,不懂珠寶生意的賀光啟,一年時間就虧光了5億。 巨額的虧損讓賀家走向衰敗,他的父親絕望得想要自殺。

賀光啟對父親發誓,自己一定要東山再起,要把錢連本帶利賺回來。

1996年,賀光啟來到北京尋找商機,在一次聚會中,他意外地發現,老北京的火鍋 主要以木炭為燃料,食客都是三五成群,不僅不衛生,還會耗費很多時間。而日本火鍋已經流行一人一鍋,臺灣也早已開始用電磁爐。

賀光啟打算用電磁爐加熱,以“一人一鍋” 的新模式進入北京的火鍋店市場。他果斷從臺灣購進幾十臺電磁爐,在北京的西單開起了第一家“呷哺呷哺”的店面。  

呷哺呷哺把目標消費全體鎖定在“上班族” ,這個群體沒有太多時間自己下廚,更多時候選擇吃快餐。然而普通快餐的用餐體驗和飲食健康較差,很難滿足他們的要求?;謖獠憧悸?,賀光啟認定“比正餐更快捷,比快餐更正式” 的呷哺呷哺必然能夠火爆。

然而現實非常殘酷,一天下來都沒幾個顧客。賀光啟向消費者咨詢,才發現這種形式的火鍋比較另類,消費者不習慣 。另外他做的是臺灣口味的火鍋,不被北京人喜歡 。 

于是,賀光啟做了這幾點:

1)聽從客人的意見,花了半年時間對調料的口味進行改良 。

2)為了保證原材料牛羊肉的品質 ,賀光啟親自率隊冒著大雪到內蒙古尋找優秀的食材,然后租車從內蒙古運到北京。

3)同時也開始做各種促銷活動 ,這才讓呷哺呷哺的生意慢慢好起來。

2003年非典爆發,很多餐飲店關門,呷哺呷哺卻由于一人一鍋制,大受歡迎。非典過后,呷哺呷哺已經在北京出名了,打響了自己的品牌。

賀光啟開始趁熱打鐵,擴大規模,開始了瘋狂的擴張之旅。  他說:“以每9天一家新店的速度擴張,是我們的一個目標!”

如今,呷哺呷哺早已上市,它現在擁有934家店,還打造了一個強大的子品牌“湊湊”。   

呷哺呷哺是憑什么攻城略地,成為一代“快火鍋之王”呢?  

02  天時地利人和  呷哺呷哺的迅速崛起  

非典來襲,全民健康意識蘇醒  

呷哺呷哺的生意一直做不起來,最大的原因是,大家都習慣了一群人圍在一起吃火鍋。很多消費者認為,一人一鍋的方式吃火鍋顯得很奇怪。

呷哺呷哺為改變顧客消費習慣而煩惱時,非典爆發了。  非典的發生,給全國人民生活、安全帶來很大的困擾!全民健康意識也因此大幅提高,人們開始注重分餐消費。呷哺呷哺這種一人一鍋的就餐形式,瞬間獲得了消費者的認同。

某種意義上講,就是非典這一大好時機,給呷哺呷哺的成長鋪路,讓它更快地走進消費者心中。

行業的屬性賦能  

如果非典爆發是呷哺呷哺崛起的天時,那么地利就是呷哺呷哺處于火鍋行業,這個行業具有易擴張的特點。

一般的餐飲不容易誕生巨無霸連鎖公司,其本質在于餐飲行業是一個集食品行業、零售行業、服務業等屬性于一身的行業。

中國地域差異性大,食品、菜系繁多,異地擴張會非常困難。  此外,菜品被消費者喜歡,需要優秀的廚師,而優秀的廚師無法批量制造,這就容易導致“廚師在,餐廳在;廚師走,餐廳亡” 的局面。

而火鍋是一個特殊的餐飲行業,  它是一個高度標準化的產品。 只需要提供底料+新鮮自助食材,其他過程完全是消費者自己操作,不依賴于廚師的廚藝。 

以性價比為決勝武器  

呷哺呷哺決勝的關鍵,是它的低成本優勢。  呷哺呷哺定位在大眾市場,它的性價比極高,客單價僅為45元。

餐飲是高消費頻次的行業。中產階級和下層階級會選擇更實惠的場所消費。不到50塊錢,可以吃飽、吃好,享受到超過百元的消費體驗,這能夠滿足大部分人的消費需求。

以高性價比為武器,讓每一個顧客都覺得超值,這是呷哺呷哺的決勝武器。  

它具備強大的運營能力  

呷哺呷哺擁有強大的運營能力,這是它能夠提供高性價比的關鍵。  

第一,2011年到2014年,羊肉價格漲了30%到40%,但是呷哺呷哺的羊肉只漲了10%。這是因為呷哺呷哺的羊肉很多是在新西蘭進口,而呷哺呷哺的門店都在港口城市附近,其運輸成本較低。

第二,呷哺呷哺的配料都在大型醬廠集體生產,而門店也盡可能在醬廠運輸半徑內,這樣減低了成本。

第三,呷哺呷哺有高質量的ERP管理系統,通過數據能夠精確測定客流量。 其餐廳店長會結合數據得到一個訂貨量,根據這個訂貨量來調整訂貨。這樣既不會形成浪費,也不會造成客人流失。

第四,呷哺呷哺的吧臺呈U型,這很大程度上節省了門店空間,讓餐廳能夠容下更多顧客。 同時,顧客的集中讓每個服務員可同時服務10-12名顧客,大大節省了人力成本。

03  消費升級  呷哺呷哺的突圍之路  

中國的“消費升級”現象已經越來越明顯,隨著整體消費水平的提高,賀光啟覺得單純依賴性價比,不再是最好的選擇。 以性價比為武器,在火鍋紅海中殺出來的呷哺呷哺,也開始尋求自己的方式突圍。

呷哺呷哺的突圍分為三個板塊:1)對原呷哺品牌加速擴張;2)結合茶飲打造中高端的火鍋品牌湊湊;3)成立食品公司,延伸產業鏈。  

呷哺呷哺不到50元的客單價,只能覆蓋了中低端的消費群體。

為此,呷哺呷哺推出高端品牌——湊湊,客單價定在130元左右。  

做出這一改變,是因為呷哺呷哺看到了消費者需求的變化。消費升級后,消費者飲食方面的剛性需求開始向價值需求轉變。消費者不再只在意性價比,他們開始追求更好的飲食體驗。  

三個核心板塊中,呷哺和湊湊屬于餐飲,是呷哺呷哺的主營業務。成立食品公司就是對主營業務進行補充和增加營收。    

一方面,食品公司能夠保證餐飲原材料的供應,同時能夠打通流通渠道;另一方面還能在調料市場分得一杯羹。

數據顯示,目前火鍋底料行業有大概500億元左右的市場容量,目前還遠未飽和。呷哺呷哺本身就是很出名的火鍋品牌,它的品牌效應能夠幫它節省推廣費用,讓它更快地站穩底料市場。

04  呷哺呷哺比海底撈強在哪  

看商海沉浮,我們可以發現大部分行業中,都能出現一個高端品牌,依靠服務獲得高溢價。在火鍋行業中,靠服務獲得高溢價的是海底撈。

火鍋品牌中已經出現一個服務非常好的海底撈,其他品牌還能夠通過服務占領市場嗎? 

答案是很難!海底撈的服務已經讓人無法挑剔了,即使你做得再好,沒有品牌的支持,也很難與其競爭。挑戰行業龍頭的最擅長的領域,是自尋死路的行為。

馬云也曾說過:彎道超車十超九翻,要學會換道超車!  

呷哺呷哺選擇回歸吃火鍋本身,它簡化了火鍋的社交屬性,降低了服務成本,把火鍋店變成快餐店,提升了運營效率。小店+產品簡單+服務簡單,這種模型是可以讓呷哺呷哺更容易擴張。    

如果說海底撈是火鍋界的星巴克,那呷哺呷哺就是火鍋界的麥當勞。前者是通過服務讓品牌價值最大化,后者是強大的運營能力,讓效率最大化。

海底撈的服務雖好,師傅帶徒弟來提高服務水平的制度雖然優秀,但是隨著海底撈的擴張,其問題也暴露出來。

近日,海底撈一門店女服務員幫顧客打撈掉入火鍋里的打火機時突然爆炸,臉部被大量滾沸紅油燙傷,在打撈時火鍋仍處于沸騰狀態。

這就是海底撈存在的隱患:火鍋行業本身容易擴張,但是高質量的服務不容易擴張。 

海底撈擴張速度遠不及呷哺呷哺,在未來,呷哺呷哺的門店數量很可能是海底撈的十倍、甚至數十倍。

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